INTERVIU. Mircea Scăunașu, Vice President Commercialization Heat Not Burn Philip Morris International
Cu o experiență profesională de peste 21 de ani în cadrul Philip Morris International, Mircea Scăunașu și-a construit stilul de leadership la intersecția dintre culturi și contexte diverse, într-o carieră care a traversat mai multe continente. Din Hong Kong până în Polonia, apoi Elveția, fiecare piață în care a activat i-a oferit lecții valoroase – despre succes, dar și despre eșec.
„Un lider eficient este, în primul rând, un bun ascultător, un facilitator al colaborării și un promotor al inovației.”, declară Mircea Scăunașu.
Mandatul dumneavoastră la conducerea Philip Morris România s-a încheiat recent. Care au fost cele mai mari succese atunci când ați condus compania?
Privind în urmă la cei doi ani în care am condus Philip Morris România, pot spune că a fost una dintre cele mai intense și valoroase perioade din cariera mea. Am preluat conducerea într-un moment de transformare profundă pentru companie și pentru industrie, iar provocările nu au întârziat să apară. A fost o onoare pentru mine să conduc Philip Morris România și sunt mândru de ce am realizat alături de echipa de aici. Într-un context regional marcat de instabilitate, am pus accent pe coerență internă, încredere și autonomie – pentru că într-un business expus zilnic la schimbare, echipa devine cel mai important sistem de stabilitate.
Împreună am consolidat poziția de lider al categoriei produselor fără fum pentru IQOS, am lansat produse care au impact pozitiv asupra fumătorilor adulți și am întărit colaborarea cu autoritățile și partenerii de afaceri pentru a susține misiunea de a construi o Românie fără fum. Am pus accent pe formarea și dezvoltarea profesională a angajaților. Doar așa putem avea oameni bine pregătiți în companie, care se pot adapta ușor realității tehnologice și digitale a perioadei pe care o trăim și pot contribui la reindustrializarea României prin inovație și excelență.
Cel mai important, am continuat să investim în România pentru a consolida profilul economic și social al companiei. Astăzi, pot spune cu mândrie că Philip Morris România este unul dintre cei mai mari contribuabili la bugetul de stat. Însă, Philip Morris România nu este doar un contribuabil important, ci și un pilon strategic de stabilitate industrială, precum și un exemplu funcțional de reindustrializare inteligentă. Contribuim anual cu peste 4 miliarde RON la bugetul de stat, susținem peste 1.500 de locuri de muncă directe și alte mii indirecte, și exportăm în peste 50 de piețe internaționale. Fabrica noastră de la Otopeni, una dintre cele mai avansate din Europa pentru produse fără fum, arată că România nu este doar o piață de consum, ci un furnizor credibil de tehnologie, valoare adăugată și excelență industrială. Iar faptul că peste 90% din producția fabricii noastre este destinată exportului contribuie direct la echilibrarea balanței comerciale și consolidează profilul României ca economie productivă, nu doar de consum. Într-un moment în care deficitul extern este una dintre cele mai mari vulnerabilități macroeconomice, astfel de investiții nu aduc doar cifre, ci reziliență. Este dovada că reindustrializarea nu e un vis teoretic, ci o realitate posibilă atunci când capitalul, inovația și politicile coerente se întâlnesc.
Dar la capitolul provocări ce ați menționa?
La capitolul provocări voi menționa combaterea dezinformării cu privire la produsele fără fum și la rolul pe care știința îl joacă în reducerea efectelor nocive ale fumatului. Cei peste 4 milioane de fumători din România au dreptul la informații corecte și fundamentate științific despre alternativele inovatoare fără fum, precum și acces la ele. Când politicile publice ignoră nuanțele, pierd eficiența. Iar în cazul produselor alternative fără fum, regula e simplă: nu toate produsele din tutun sunt la fel, iar știința nu este opțională. Dezinformarea nu doar că frânează progresul, dar poate împinge consumul către zone nesigure, necontrolate. Noi oferim aceste produse, precum și informații care să ajute consumatorul să le aleagă în cunoștință de cauză.
Însă, este necesar un cadru legislativ predictibil, care să sprijine dezvoltarea alternativelor mai bune la continuarea fumatului și accesul la ele. Acest lucru este esențial pentru a permite fumătorilor adulți care nu renunță la țigări să acceseze aceste inovații și să contribuie astfel la tranziția către un viitor fără fum. Am menționat deja investițiile făcute în România, însă mai trebuie să amintesc că investițiile, fie că sunt făcute de compania noastră sau de alta, au nevoie de stabilitate legislativă și fiscală. Într-un climat economic marcat de presiuni bugetare și nevoia acută de reforme, predictibilitatea devine o condiție esențială pentru continuitate și încredere. Aceasta nu reprezintă doar o cerință birocratică, ci fundamentul pe care se construiește orice plan de dezvoltare durabil. România are ocazia de a-și consolida competitivitatea nu prin măsuri spectaculoase, ci prin coerență. În acest context, este important ca orice ajustare fiscală să țină cont de realitățile din teren – atât din perspectiva pieței, cât și a consumatorului. Puterea de cumpărare rămâne un element-cheie: în termeni relativi, România se află deja printre țările cu cele mai ridicate accize la tutun raportate la puterea de cumpărare și în comparație cu multe dintre statele europene, în termeni absoluți. O presiune fiscală suplimentară riscă să afecteze echilibrul pieței și să diminueze sustenabilitatea veniturilor pe termen mediu. În paralel, diferențele majore de accizare față de țările vecine – în special față de Bulgaria, care are un calendar de ajustare gradual până în 2029 – încep să genereze un aflux tot mai vizibil de produse taxate inferior. Acestea circulă prin canale legale, amplificate de apartenența la spațiul Schengen, și afectează competitivitatea pieței legale din România. Nu vorbim de contrabandă în sensul clasic, ci de o distorsiune fiscală care, dacă este ignorată, riscă să erodeze progresul înregistrat până acum. În cazul unor companii cu investiții strategice pe termen lung, la fel ca a noastră, România a demonstrat că poate livra predictibilitate, prin calendarul fiscal multianual aplicat în sectorul nostru. Acesta a devenit un reper de bune practici la nivel european cât și la nivel internațional – nu pentru că oferă avantaje, ci pentru că oferă coerență. Iar într-o regiune în care volatilitatea devine normă, coerența devine avantaj strategic. Menținerea acestui tip de abordare echilibrată este esențială pentru ca România să rămână competitivă și să atragă capital în sectoare industriale avansate. Nu poți cere capital strategic fără să oferi încredere. România are nevoie, mai mult ca oricând, de o strategie economică care să nu fie renegociată în fiecare an.
Aveți un parcurs profesional remarcabil, desfășurat în multiple țări și culturi. Ce experiențe din această călătorie internațională au contribuit cel mai mult la formarea stilului dumneavoastră de leadership?
Fiecare etapă din parcursul meu de 21 de ani în cadrul Philip Morris International a contribuit esențial la formarea stilului meu de leadership. Fie că este vorba de Hong Kong, de Polonia sau de Elveția, în fiecare piață în care am ajuns am învățat lecții valoroase, am avut parte de succese, dar și de eșecuri.
Dacă ar fi să aleg câteva momente definitorii, aș începe cu experiența din Hong Kong. Acolo am învățat cu adevărat ce înseamnă colaborarea într-un mediu multicultural. Am trecut de la o abordare mai individualistă, specifică unei țări din fostul bloc comunist, la una în care succesul echipei primează, iar asta mi-a schimbat complet perspectiva și m-a ajutat să îmi construiesc un stil de leadership în care am pus accent pe echipă și pe colaborare, dar și pe dezvoltarea personală ca temelie pe care construim echipa. Iar în rolul global din Philip Morris International Duty Free, am dobândit o viziune de ansamblu asupra businessului și am învățat să conduc echipe internaționale, să ascult, să înțeleg și să aliniez perspective diverse către un scop comun.
Toate aceste experiențe m-au învățat că un lider eficient este, în primul rând, un bun ascultător, un facilitator al colaborării și un promotor al inovației. Revenirea în România mi-a oferit șansa să aplic tot ce am învățat, dar și să mă reconectez cu valorile care m-au format.
Ce valori considerați esențiale în leadership și cum le-ați cultivat în parcursul dumneavoastră profesional? În ce mod le transmiteți celor cu care lucrați?
Poți avea cel mai bun plan pe hârtie – fără atitudine, rămâne doar teorie. Cu ea, devine impact. Iar pentru mine, această atitudine prinde formă prin trei valori fundamentale care definesc leadership-ul: integritate, responsabilitate și colaborare.. Acestea nu sunt doar concepte teoretice, ci repere care mi-au ghidat fiecare decizie și interacțiune profesională.
Integritatea este piatra de temelie. Am învățat, în toți acești ani, că încrederea se câștigă greu și se pierde ușor. De aceea, am fost mereu atent să fiu consecvent în ceea ce spun și fac, să iau decizii corecte, chiar și atunci când sunt dificile. Responsabilitatea vine din convingerea că fiecare lider trebuie să fie un exemplu. Am cultivat această valoare asumându-mi rezultatele – bune sau rele, succese sau eșecuri – și încurajându-i pe colegii mei să facă la fel. Cred într-un leadership care nu se ascunde în spatele echipei, ci care o susține și o protejează. Colaborarea este, poate, cea mai valoroasă lecție pe care am învățat-o în parcursul meu internațional. Am lucrat în culturi foarte diferite – din Asia până în Europa Centrală – și am înțeles că succesul durabil vine din puterea echipei, nu din efortul individual. De aceea, încurajez un mediu în care fiecare voce contează, iar diversitatea de idei este o resursă, nu un obstacol.
Transmit aceste valori prin exemplul personal, dar și prin cultura organizațională pe care o construim împreună în Philip Morris România și la nivel global. Investim în dezvoltarea oamenilor, încurajăm feedbackul deschis și ne asumăm împreună obiectivele. Poți construi o strategie în PowerPoint, dar cultura echipei se vede când planul nu mai funcționează. Acolo începe leadershipul real. De aceea, consider că un lider adevărat nu impune, ci inspiră – iar valorile sunt cel mai puternic instrument de inspirație.
În ce moment din cariera dumneavoastră ați simțit că o provocare v-a forțat să ieșiți din zona de confort și v-a dus la un nou nivel de maturitate profesională?
Unul dintre cele mai provocatoare momente din cariera mea – și, totodată, cel care m-a forțat să ies complet din zona de confort – a fost tranziția către rolul de Global Head Commercial Operations pentru segmentul Duty Free la nivel internațional. Veneam dintr-un rol regional, cu o bună înțelegere a piețelor europene, dar această poziție presupunea coordonarea unui business global, într-un context extrem de volatil, pandemia. Duty Free-ul fusese puternic afectat, iar noi trebuia să regândim complet modelul operațional, să reconstruim încrederea partenerilor și să relansăm creșterea. A fost o perioadă în care am simțit presiunea deciziilor strategice, dar și responsabilitatea față de echipele din toate colțurile lumii. A trebuit să învăț rapid, să ascult mai mult decât vorbeam și să iau decizii curajoase, dar bine fundamentate. Această experiență m-a maturizat profesional și mi-a consolidat convingerea că leadershipul înseamnă să creezi claritate în incertitudine și să inspiri încredere chiar și atunci când nu ai toate răspunsurile.
Un alt moment definitoriu a fost lansarea IQOS în Polonia. A fost prima mea experiență directă cu un produs revoluționar, într-o piață matură și competitivă. A trebuit să construim o strategie de la zero, să convingem consumatorii să adopte o alternativă fără fum și să gestionăm o transformare profundă în modul în care comunicăm și vindem. A fost o lecție intensă despre inovație, agilitate și leadership într-un context de schimbare accelerată.
Ambele experiențe m-au maturizat profesional și mi-au întărit convingerea că adevărata creștere vine atunci când ești forțat să te adaptezi, să înveți rapid și să conduci cu claritate chiar și în incertitudine. Privind în urmă, aceste momente au fost puncte de inflexiune – m-au pregătit nu doar pentru rolul de director general în România și apoi pentru cel de vicepreședinte Commercialization Heat Not Burn la nivel global, ci și pentru a conduce cu mai multă empatie, claritate și viziune.
Ați spus că în România suntem capabili să producem la cele mai înalte standarde internaționale. Ce a fost esențial, din perspectiva dumneavoastră de lider, pentru a construi această cultură a excelenței în echipa locală?
Cred cu tărie că în România avem toate resursele – umane, tehnologice și de know-how – pentru a produce la cele mai înalte standarde internaționale. Dar pentru ca acest potențial să devină realitate, este esențial să construim o cultură a excelenței. Iar acest lucru începe cu atitudinea.
Atitudinea este, din punctul meu de vedere, fundamentul oricărei echipe performante. De aceea, încă de la revenirea mea în România, am pus accent pe formarea unei mentalități de tip „can do” – o cultură în care oamenii nu doar că își asumă responsabilitatea, dar sunt și motivați să caute soluții, să inoveze, să colaboreze. Am încurajat transparența, feedbackul deschis și învățarea continuă. Le-am spus colegilor mei că nu trebuie să ne comparăm cu alte piețe doar pentru a ne simți validați, ci pentru a învăța și a ne autodepăși. Excelența nu este o destinație, ci un proces constant de îmbunătățire. Un alt element esențial a fost încrederea. Am avut încredere în echipa locală și le-am oferit spațiul să crească, să greșească și să învețe. Am investit în dezvoltarea lor profesională și personală, pentru că știu că o echipă performantă se construiește pe termen lung, nu prin presiune, ci prin susținere.
În final, cred că leadership-ul înseamnă să creezi un mediu în care oamenii își doresc să dea ce au mai bun. Iar în România, avem oameni excepționali – tot ce trebuie este să le oferim contextul potrivit pentru a străluci.
Cum anticipați evoluția industriei tutunului în următorii 5–10 ani, în special în contextul reglementărilor tot mai stricte?
Industria tutunului nu este în pragul unei schimbări. Ea se află deja în mijlocul uneia dintre cele mai profunde transformări din ultimele decenii. Produsele fără fum sunt mai mult decât o inovație tehnologică, sunt un răspuns fundamentat științific la o realitate complexă: milioane de fumători care nu renunță, dar pot alege opțiuni cu profil de risc redus. România, prin rolul său de hub de producție și export, are ocazia să devină un actor-cheie în această tranziție. Când o soluție este în același timp mai puțin riscantă și mai puțin vulnerabilă la ilicit, politica publică ar trebui să o trateze cu responsabilitate, nu cu suspiciune. E un test de maturitate – nu doar pentru industrie, ci pentru sistemul decizional în ansamblu. Din perspectiva mea, nu este vorba despre o confruntare între industrie și reglementatori, ci despre o oportunitate de a colabora pentru un obiectiv comun: reducerea impactului fumatului asupra sănătății publice.
Viitorul aparține produselor fără fum – dispozitive care încălzesc tutunul în loc să-l ardă, pliculețele cu nicotină și alte alternative fundamentate științific. Aceste produse nu sunt lipsite de riscuri, dar sunt o alternativă mai bună pentru fumătorii adulți care altfel ar continua să fumeze. Pentru ca această tranziție să aibă loc la scară largă, este esențială o legislație predictibilă și bazată pe știință și inovație. Iar inovația are nevoie de stabilitate. Dacă vrem să construim un viitor fără fum, trebuie să oferim consumatorilor acces la alternative mai bune și să le explicăm diferențele dintre produse, fără ambiguități.
România are un rol important în această transformare. Fabrica noastră de la Otopeni este una dintre cele mai avansate din lume pentru produse fără fum, iar investițiile de peste 730 de milioane de dolari făcute în ultimii opt ani reflectă angajamentul nostru pe termen lung.
În concluzie, văd o industrie care se reinventează, care investește în știință, tehnologie și sustenabilitate. Dar pentru ca această transformare să aibă impact real, este nevoie de un cadru de reglementare echilibrat, care să încurajeze inovația și să protejeze consumatorii.
Editor : A.D.V.
